撰文：淡江大學資訊傳播學系 林俊賢副教授

 

在以人為本的設計方法中，「設計思考」 (Design Thinking) 無疑是近年席捲 全球的設計顯學。史丹佛大學 D.School 提出的設計思考五步驟：同理、釐清、發 想、原型、驗證，也為全球的產品和服務設計師所熟知。然而在筆者近幾年實際 至企業授課和諮詢的經驗中，發現設計思考常常被實踐得有形無神，往往每個步 驟都有進行，但每個階段的產出卻無法對設計的品質有進一步的推進。

 

例如在同理階段缺少現場第一手觀察、訪談無法深掘受訪者實際經驗、花了許多時間釐清 的設計命題倒頭來卻是人人皆知的常識、設計洞察 (insignt) 缺乏針對性與突破性……等。諸多現象顯示出隱含在設計思考方法背後所對應的心智模式 (mindset) 依然有再次強調的必要。對筆者而言，設計思考並非是一種知識理論或是貼貼便 利貼的交誼活動，而是一種真真實實、對於設計任務所涉及的所有要素進行全面 且深刻理解的態度，是一種對探索事物真實樣貌和獲得設計智慧的強烈渴求。 

 

對於設計思考的實踐者來說，天天都可以進行同理、釐清、發想和驗證 (不 一定有機會做原型)。在日常生活中碰到問題的時候，從確認該問題的真實性、本 質與全貌開始，往前推想原因脈絡，往後評估影響效應，推翻自己理所當然的直 覺答案，推理出可以用最小力氣達到最大成效的關鍵甜蜜點，這就是生活中的一 場設計思考式的辯證。因此，每位實踐者對設計思考方法的理解會依其不同的背 景和操作經驗而相當個人化。在此筆者拋磚引玉，分享從商業模式諮詢和新創產 品 UX 的研究經驗中，對於設計思考中的「原型」和「驗證」兩步驟的理解。 

 

依據 IDEO 的定義，「設計思考」是一種兼顧使用者需求、科技可行性以及 商業成功要素的創新工具，換句話說，一個符合設計思考精神的產品，應該可以 在商業上有相當高的成功機會。在理想的情況下，設計思考專案的執行應是跨部門且有多種背景的專家共同參與，例如由行銷專家、業務高手、UX 設計師、產 品設計師、高層決策者等人一起組成的設計團隊。但這種情況在實務現場卻非常 少見，往往由單一企劃部門或一組工程師單獨完成複雜的設計洞察與責任重大的 產品策略。可想而知，這樣一個缺少公司營運和商業模式觀點的設計提案往往難 以被採納和實踐。為了改善此現象，筆者從商業模式成功與否的角度來探討原型 製作與驗證的方法和步驟。

 

設計的本質就是不斷進行測試與驗證。無論多麼厲害的團隊在進行以使用者 為中心的產品(服務)研發時，不可避免地會在設計過程中作出各種大大小小的假設，越是優秀的團隊在設計過程中所作出的關鍵假設越能趨近真實，反之亦然。 這些假設包含：消費者未被滿足的需求是 A 或 B、我們產品中的創新功能可以 有效解決消費者的問題、消費者會願意花這麼多錢來享有這項服務、這樣的設計 介面最能符合使用者的習慣…等。這些假設環環相扣，最終堆疊成研發團隊眼中最理想的產品(服務)與商業模式。由此可知，這樣的設計其實充滿了不確定性， 將來產品(服務)正式在市場推出時，能否獲得成功也同樣充滿了未知。驗證的目 的就在於檢驗隱藏在設計過程中各種假設的真實性，增加商業成功的機率。

 

筆者建議在執行設計思考的原型驗證時，可以細分為以下五個步驟：

 

1. 識別高風險假設

2. 擬定測試計畫

3. 打造量測工具

4. 執行情境式驗證

5. 分析詮釋歸納 

 

 

 

圖一、以排除風險為核心的原型與驗證流程
(筆者製圖) 

 

 

以下概述各步驟執行要點：

 

 

1. 識別高風險假設 

 

在此步驟中，研發團隊一起回顧同理、釐清與發想的設計流程，透過提問、反思、 討論來釐清創新產品(服務)的核心價值。需要重新確認： 

 

 

• 使用者未被滿足的需求是什麼?  

• 我們如何確定真的有此需求? 

• 我們的產品及服務會如何解決這個問題? 

• 進行下一步所需要知道的還有什麼? ….等。 

 

 

以上提問能帶領團隊聚焦於開發過程中的關鍵決策，在回顧決策的同時也逐 一審視各種能左右決定的關鍵理由，並且對這些關鍵理由的真實性與肯定度進行 確認，並且將不確定是否為真的決策理由逐一紀錄，形成「假設列表」。 假設代表著：「雖然不太確定，但我們猜測它應該是真的」，換句話說，它很 有可能是錯誤或不完備的。若產品(服務)的主要功能、獲利引擎或價值主張是奠 基於一場錯誤的猜想時，整個專案就會因根基不穩而潛藏極大的失敗風險，團隊所投入的時間、精力、金錢都可能白白浪費。因此設計過程中的假設必須被逐一驗證。

 

然而，在實務上研發團隊的時間和資源是有限的，所以建議以最關鍵的項 目著手，排定假設測試的順序。由於產品(服務)終究要進入市場直接和消費者進 行溝通，因此，筆者建議在驗證的排序上應著重思考：如果要確定此商業模式能成功，哪一件事情是必須先被驗證的？或哪個地方猜錯了，商業模式馬上就會崩毀？

 

 

2. 擬定測試計畫 

 

在識別出必須優先確認的高風險假設後，此步驟的任務在於擬定明確的學習 目標，並依據該目標設計合適的測試方法與鎖定測試對象。團隊可以討論：

 

1. 我們要從這一場使用者測試中學習到什麼？ 

2. 為了要學習這個「關鍵的未知」，我們需要從測試中蒐集哪些資料？

3. 這些資料會從哪些使用者，以及透過什麼測試活動來取得?  由於在大部分的情況下，「假設列表」中的各項假設可被歸類在產品概念和可用性兩大類別之下，因此在擬定測試計畫時需要特別重視「產品概念測試」以及「產品易用性測試」的方法及原則。 

 

 

3. 打造量測工具 

 

此階段開始著手製作應用於使用者測試中的產品（服務）原型。該原型被視為： 為了更加了解使用者而使用的暫時性學習工具。研究團隊可以透過該原型來預先 了解消費者與未來產品（服務）之間的互動情形，學習關於使用者的關鍵知識。原 型可能會因為迭代被完全捨棄，因此筆者建議在製作產品原型時，以最小可行性 產品（Minimum Viable Product）為主，亦即花費最少的精力與時間就可充分達到測 試目標的產品原型。可以快速且多次地從使用者（消費者）身上學習到有用知識為原型製作的目標。

 

 

4. 執行情境式驗證 

 

本階段在於邀請潛在顧客參與測試。在執行測試的過程中除了影音紀錄、現 場觀察之外，也需要視測試需求運用各種調查方法。例如： 

 

 

• 想知道不同使用者對於同一問題的看法時會採用「結構訪談法」。

• 想知道到大量潛在使用者對於某一項概念的認同度時可採用「問卷調查法」。 

• 想知道使用者和產品原型進行互動時內心的想法時可採用「放聲思考法」。 

• 想知道受測者在真實場域實際使用產品(服務)的情形時，可採「脈絡訪談法」….等。 

 

 

 

5. 分析詮釋歸納 

 

此步驟為驗證活動的最終階段，從蒐集到的測試資料中確認各種高風險假設 是否為真，研究團隊可應用「經驗的六種思路」或是「同理心訪談地圖」等方法 對使用者的產品(服務)進行測試和訪談的結果進行分析。 

 

最後，在設計思考的執行上每位實踐者都有不同的獨門心法，筆者依據過往 經驗強烈建議新創團隊以排除商業風險為目標來決定「假設列表」中測試假設的 優先順序，因為對新創團隊而言，在市場上存活下來是短期內的首要目標。因此 筆者建議的檢驗假設的順序為：顧客需求、價值主張、對創新功能的可用性確認。 但對於積極尋找天使投資或是加速器資源挹注的團隊來說，可以針對產品或服務的「魅力品質」進行測試驗證。相關資料可查詢「KANO模型」的設計理論，在 此便不贅述。期望本文能拋磚引玉，引發更多交流。 

 

參考資料

Brown, T., & Katz, B. (2011). Change by design. Journal of product innovation  management, 28(3), 381-383. 

 

Reis, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business, 27, 2016-2020. Ko, C. H., & Chung, N. F. (2014). Lean design process. Journal of Construction  Engineering and Management, 140(6), 04014011. 

 

Gothelf, J. (2013). Lean UX: Applying lean principles to improve user experience.  O'Reilly Media, Inc. 

 

Whalen, J. (2019). Design for how people think: Using brain science to build better products. O'Reilly Media.